Доверие в команде – не роскошь, а
необходимость, особенно если команда хочет добиться успешности и эффективности.
В своей книге Патрик Ленсиони «Пять пороков команды» показал, что отсутствие
доверия в команде влечет за собой цепочку последствий, разрушающих команду.
Согласно П. Ленсиони, фундаментом эффективной
команды является доверие. Он представил
в форме пирамиды пять факторов, которые приводят к снижению эффективности
командной работы. В основе пирамиды находится такой фактор, как «отсутствие
доверия в команде». Отсутствие доверия приводит к уходу от конфликтов. Что, в
свою очередь, приводит к безответственности, бесконтрольности и безразличию.
С другой стороны, безграничное доверие
также может обернуться против команды, привести к той же безответственности,
бесконтрольности, действиям сотрудников, направленных на удовлетворение исключительно
личных интересов.
Примером такой «слепой веры» может
служить случай, когда менеджер обладает достаточно сильным влиянием на команду..
Сотрудники выполняют его указания, не ставя их под сомнения, даже если они
противоречат здравому смыслу и могут принести вред. В 1966г. психиатр Чарльз Хофлинг на опытах
продемонстрировал, к чему может привести такое безграничное доверие.
Эксперимент заключался в том, что он звонил медсестрам по телефону,
представлялся лечащим врачом и просил ввести пациенту сильнодействующее
вещество с превышением дозы в 2 раза. В 95 % случаев медсестры выполняли
это указание, даже не поставив под сомнение назначение «врача».
В 30-е годы XX века, изучая паровозные
бригады, психологи обнаружили, что количество аварий и производственных травм
выше именно в тех командах, где установилось наибольшее доверие: «Зачем я буду
его проверять? Я ему и так доверяю», — объясняли свое поведение машинисты.
Абсолютное доверие разрушительно.
Становится разрушительным, при
неправильной системе контроля. Для того, чтобы избежать подобных ситуаций,
необходим баланс между доверием и контролем. Недостаточный контроль
приводит к плачевным результатам, чрезмерный - к перегрузке сотрудников, потере
эффективности.
Как
же установить правильный баланс в соотношении «контроль – доверие»? Как выйти
на оптимальный уровень доверия в команде?
Оптимального
баланса, который подходил бы для всех команд и для любого случая не существует.
Если
мы зададимся целью, найти оптимальный баланс доверие - контроль, нам каждый раз
будет необходимо учитывать несколько факторов: сфера деятельности компании;
корпоративная культура; рабочая ситуация.
Сфера
деятельности компании.
В какой бы сфере деятельности не
работала компания, контроль обязателен. Причем, как утверждает П. Ленсиони, «горизонтальный
контроль» - самый действенный. Когда члены команды контролируют друг друга,
когда доверие строится на опыте, знании и понимании. Об этом подробнее вы
можете прочесть в статье «Основы доверия в команде».
В компаниях связанных с производством,
контроль, закладывается непосредственно в технологические процессы с тем, чтобы
максимально исключить «человеческий фактор». Ярким примером могут служить такие
сферы, как ракетостроение, фармацевтическое производство или атомная энергетика.
В этом случае, доверие строится на соблюдении технологической дисциплины. Чем
лучше отлажены технологические цепочки, тем выше уровень доверия в коллективе.
В компаниях, работающих в сфере
торговли и сфере услуг гораздо сложнее осуществлять контроль. Здесь действует
другое правило: «если работники компании не доверяют друг другу, то, как им
могут доверять клиенты?». Регламентировать все рабочие моменты в этих сферах сложно
– слишком много переменных. Поэтому успешность компаний во многом зависит от
уровня доверия в командах и между отделами.
Недоверие в компаниях, чья
деятельность связана с креативом и инновациями, убьет «на корню» любое
начинание и любую идею. Жизнедеятельность рекламных, консалтинговых,
юридических компаний не мыслима без доверия между сотрудниками, По крайней
мере, в рамках отделов и рабочих групп.
Корпоративная
культура.
Доверие, декларируется
во многих современных организациях как основной элемент корпоративной культуры.
Хотя культура многих из них исключает доверительные отношения. В организациях
первых трех уровней – коричневом, фиолетовом, и красном действует правило
«никому не доверяй». Тотальный контроль и беспрекословное подчинение лидеру
лежат в основе деятельности этих организаций.
В синих и оранжевых организациях
доверие становится частью корпоративной культуры. Тотальный контроль заменяется
выборочным. А вместо подчинения лидеру приходит
подчинение установленным правилам. Излишний контроль так же как отсутствие
доверия могут серьезно затормозить развитие таких организаций, снизить их
эффективность.
В зеленых, желтых и бирюзовых
организациях доверие является основой, безусловным компонентом не просто
успешности, а самого существования компании. Понятие контроля, как таковое
исчезает. Вместо него появляется понятие обратной связи. Для сотрудников этих
организаций, сохранение доверия, является одним из ключевых жизненных
приоритетов.
В жизни редко встречаются
«монохромные» компании. Как правило, в одной и той же компании, скорее всего,
сочетаются синее производство, оранжевый отдел продаж, зеленый сервис и желтый
совет директоров. Соответственно, для успешной работы компании, уровень доверия
в разных отделах должен быть разным.
Рабочая
ситуация.
Любая компания, как живой организм
постоянно развивается, проходит кризисы, преодолевает трудности. В жизни
компаний есть периоды стабильности. Есть периоды, когда приходится прилагать все
силы, для того чтобы выжить. Есть периоды неопределенности, и трансформаций,
когда компания пытается перейти на следующий уровень развития. Соответственно, в
зависимости от ситуации, меняются требования к команде
Многие руководители считают, что
доверие в команде не является чем-то важным, чему необходимо уделять постоянное
внимание. Основанием этому суждению они получают, наблюдая за ходом ежедневной
операционной деятельности. Действительно, если в компании правильно подобран
баланс между контролем и доверием, то
компания работает в стабильном режиме. Сотрудники ответственно относятся к
выполнению заданий, конфликты случаются редко и быстро рассасываются,
психологическая обстановка спокойная и доброжелательная. К сожалению, так
бывает не всегда. По крайней мере, до тех пор, пока компания не вступит в
период турбулентности.
Как только компании сталкиваются с
кризисом, или намечаются изменения, градус напряжения начинает возрастать.
Учащаются конфликты, появляется повышенная нервозность. Производительность
падает. В то время, когда необходимо собраться и противостоять неблагоприятным
обстоятельствам, быстро и безболезненно пройти переходный период,
непозволительно большое количество энергии тратится на выяснение отношений. В
этом случае, как раз, нужно временно ослабить контроль и больше доверять друг
другу.
Совершенно противоположная ситуация,
когда команде предстоит выполнить ответственное задание. Кода велики риски и
ставки. Когда, в случае неудачи, компании грозят большие неприятности. В этом
случае необходимо установить жесткий контроль и минимальный уровень доверия.
Выводы.
Еще ни одной компании не удалось избежать
кризисных ситуаций с последующим снижением эффективности, изматывающими
конфликтами и безрезультативными совещаниями. Первое, на что необходимо
руководителю обратить внимание, - насколько правильно в ключевых командах установлен
баланс соотношения контроль - доверие.
Чаще всего, низкий уровень доверия становится причиной разногласий в
команде, отсутствия конструктивных решений, эффективного взаимодействия.
Умение
устанавливать доверительные, открытые отношения - ключевой навык успешной
команды.
Если постоянно и целенаправленно
формировать его, то можно избежать множества проблем, которые на первый взгляд,
не связаны между собой напрямую.
Не стоит бороться с последствиями – ищите
причины. А мы вам в этом поможем.
Тимбилдинг. Доверие в команде.
Автор: Николай Вокал
Руководитель Тренинг Центра "Альянс".
