Тимбилдинг онлайн. Коммуникации в удаленных командах.

 Эта статья расскажет о реальном положении дел  с внутренними коммуникациями  в командах, работающих отдаленно.

Меня зовут Николай Вокал.  Более 20 лет занимаюсь разработкой и проведением коммуникативных игр и командных тренингов. В 2020 году провел более сотни коммуникативных онлайн игр. Большую часть для удаленных команд. Статистика, которая была получена по результатам этих игр, вызывает серьезную озабоченность.

Последнее время многие компании перевели своих сотрудников на удаленный режим. Из-за этого обострились существующие проблемы с коммуникациями в командах. В частности, недостаток взаимопонимания, часто становится причиной замедления рабочих процессов и необоснованных конфликтов.  Как это обычно выглядит на практике?

 «Мы не можем договориться об этом уже неделю! На мои вопросы он отвечает слишком размыто и неопределенно»

«Вы поняли хоть что-то из то, что эти ребята нам объясняли целый час? Я не могу добраться до смысла!»

«Извините, ребята, у меня возникли некоторые проблемы с наушниками, я никого не слышу, так что продолжайте сегодня без меня»

«А что именно делают эти ребята из Германии? Мы вообще в одной команде?»

«Почему никто не сказал, что это больше не является для нас приоритетом? Тогда зачем мы это делаем?»

«Дизайнерка что, обиделась на мои последние правки? Или это просто ее стиль письма?»

«Что-то я уже не понимаю, что мы вообще обсуждаем. Я потерял линию беседы уже на десятой минуте…»

Знакомая ситуация? Список можно продолжать бесконечно.  Я же наблюдаю эти проблемы через призму коммуникативных игр. В процессе игр моделируются реальные ситуации и проявляются отношения, которые складываются в командах. Как позитивные, так и негативные.

Например, коммуникативная игра “SPY QUEST” показывает то, насколько сотрудники внимательно относятся друг к другу, насколько правильно интерпретируют информацию. По условиям игры, больше баллов получает тот из игроков, кто сумеет правильно сформулировать вопросы, внимательно слушать и слышать товарища по команде, сегментировать информацию, уловить и понять смысл того, что пытаются сообщить ему другие игроки.

По результатам ста проведенных игр, только 9% участников набрали 200-250 баллов из 300 возможных.  40% набрали 100 - 200 баллов. 51% - до 100 баллов. Другими словами – половина  участников продемонстрировали уровень коммуникативных навыков на уровне ниже среднего. Такой низкий уровень владения навыками межличностных коммуникаций часто становится причиной недоразумений, повышенной конфликтности, безосновательных споров, и в результате снижает эффективность командной работы.

Данная выборка не претендует на уровень социологических исследований, но наглядно демонстрирует ситуацию, которая сложилась во многих удаленных командах.

Внутрикомандные коммуникации – это на только и не столько регулярные совещания и отчеты. Это, - прежде всего, умение слушать, слышать и понимать друг друга. Коммуникативные навыки, как и любые другие можно и нужно развивать. Если руководитель хочет добиться эффективной командной работы,  снизить уровень конфликтности и повысить уровень доверия в команде, необходимо регулярно проводить диагностику и обучение персонала. На сегодняшний день, игровые методы обучения все больше приобретают популярность, благодаря своей эффективности, доступности и простоте использования. Буду рад помочь вам и вашей команде стать лучше, стать успешнее и результативнее. 

Игротехник Николай Вокал.

#Тимбилдинг онлайн

Тімбілдінг: витрати, чи інвестиції?

 Від 6 до 9 місячних заробітних плат — стільки в середньому коштує бізнесу замінити 1 співробітника. При окладі в 15 тис грн, це становить більше 90 тис за одного спеціаліста!*

Експерти дійшли до висновків, що утримати наявного робітника дешевше, ніж знайти та найняти нового. Наведені дані досліджень це тільки підтверджують. Заміна спеціаліста – це дорого, адже необхідно виділити ресурси на безпосередній пошук кандидатів, їхню адаптацію та навчання, додаткові заходи тощо. Інша справа, коли в компанії є досвідчений робітник, для якого необхідно створити сприятливі умови праці.

Як це зробити?

Забезпечувати можливості для професійного зростання (розвиток кар’єри, навчальні програми, менторство);

Розвивати корпоративну культуру (тимбілдинг, внутрішні традиції, корпоративні заходи);

Заохочувати ініціативність (реалізація ідей, опрацювання пропозицій);

Справедливо оцінювати роботу співробітника (з/п, бонуси, привілеї).

Тімбілдинг - це перш за все інвістиція в свою компанію, яка значно підвіщує результативність, та ефективність роботи персонала. Інвестуйте в своїх співробітників та отримуйте кращі бізнес-результати.

*За даними USI Insurance Services

Еко тімбілдінг. Як виростити свою команду.

 Маніфест Лідера-Садівника (живих команд).

«Люди за своєю істоти громадські», сфорулював Аристотель за кілька сотень років до нашої ери. Точніше – написав у «Нікомаховій етиці». І відповідно до цього закону людської природи люди існують разом. Разом живуть, разом працюють, разом борються, разом будують. Для цього об'єднуються. У тому числі – у команди.

Я працюю із командами 25 років. Спершу я їх будувала, як бойові машини. Останні років 7-8 - вирощую, як сади, що приносять плоди. Вірю, що успіх не за командами-машинами, але за командами-садами (цілком собі технологічним).

Сьогодні досвід у чверть століття я формулюю у маніфест лідера-Садівника. Або Маніфест живої Команди. У маніфесті шість пунктів, шість мАксим, шість постулатів команд-садів, причому – плоди, що приносять.

Максима 1. Віддати лідерство командам

Мої Команди-сади мають плодоносити. І щоб урожай був щедрим, я віддаю левову частку (але не все) лідерство командам. Я віддаю ініціативу (приходьте з ідеями), контроль над швидкістю (і взагалі багато контролю) командам. Головне правило – з питаннями Команди приходять до мене самі, з ідеями – самі, з алармами – самі.

Це можливе лише якщо Команди вміють думати з позиції власника. І навчити цьому, переконатися в тому, що у команд потрібна мені-садівнику оптика – моє ключове завдання. Наступне завдання – синхронізація: всі члени команди розуміють, яку проблему та біль вони вирішують, самі шукають найбільш ефективні інструменти, і лише потім приходять їсти їх мені. 

Далі – я вручаю Командам їхні проектні компаси (КПЕ та дашборди) та правила комунікацій. Щоб не збитися зі шляху.

По-перше, я даю командам впливати на результат від початку до кінця, а це насправді головний запит справжніх професіоналів. По-друге, я знімаю із себе величезний обсяг мікроменеджменту.

За мною залишаються питання пошуку талантів, побудови зв'язків із сильними світу цього та гарантування виконання домовленостей (тут я такий собі лідер-інститут). 

Максима 2. Командам-садам – спільне зростання.

Хороша Команда-садок росте. Це її головна відмінність від команди-машини. При правильному відході команда-сад рік у рік стає сильнішою, перетворюється на екосистему. Правильний догляд може бути різним, але він має бути націлений лише на спільне зростання. Усі члени команди, у тому числі лідер-Садівник – частина цього зростання. Але садівник постійно повинен проектувати таке спільне зростання, усвідомлено та з максимальною увагою. Саме спільне зростання: через проекти, ігри, креативні борди, освітні програми. Всі інструменти хороші, якщо вони про спільність та взаємодію заради розвитку саду.

Максима 3. У команді саду немає непотрібних дерев. Плоди приносять усі.

Доступ до успіху (до плодів) має кожен член Команди. Тому що в командах-садах плоди приносять усе і внесок у врожай робить кожен. Це – несуча конструкція успіху. Якщо якась функція не бачить, не розуміє свого внеску в урожай сьогодні, обділена увагою садівника і починає дивитися на сад як на щось відбільне - дуже швидко вона стане неефективною, іноді навіть токсичною. Причому настільки, що може навіть отруїти весь урожай, а в гірших випадках - занапастити всю команду, весь проект.

Максима 4. Урожай залежить від усього саду (тобто відповідальність – розподілено)

Якщо раніше кожен відповідав лише за свій шматок роботи, то в моїх командах я навмисно розподіляю відповідальність. Більше не можна відповідати лише за власний фрагмент і більше ні за що. Чому? У період великих змін дуже важлива як автономність, а й синхронність. Все змінюється дуже швидко і якщо людина сфокусована на процесі і забуває час від часу звірятися з великим завданням, то з великою ймовірністю він генерує не те, так не враховує зміни, що відбулися в інших фрагментах. Тому зростання загальне, успіх спільний, відповідальність - розподілена між членами Команди.

Максима 5. У команді-саду нормально експериментувати (в рамках основних законів природи, само собою)

Ми весь час шукаємо нові шляхи зробити плоди смачнішими, а врожай – багатшим. Пошук нового вимагає готовності експериментувати, не бояться помилятися і має на увазі, що в командах має впроваджуватися культура, в якій невдача не є фатальним провалом. Головне – винести уроки та рухатися далі. Ще це має на увазі постійний запит на нові сфери, захід трохи ширший, ніж сам проект, тому що зараз круті ідеї народжуються на перетині того, як ваша команда працює з іншим, незрозумілим, новим і іноді контроверсивним. Команда, яка боїться виходити за периметр зрозумілого – це, швидше за все, команда, яка не може давати крутий результат.

Дуже багато про культуру, яка стимулює експеримент і толерантна до помилок, говорить Рей Даліо у своїй книзі «Принципи». Це книга про те, що перемагають не найзубастіші і найсильніші, а перемагають ідеї. Нові ідеї, без яких страшно жити. І які є комусь впроваджувати.

Максима 6. Команда росте як садок, якщо немає скляної стелі (і стін). Чере

Завдання лідера зараз – давати максимально прямий доступ членам своєї команди до гравців, які перебувають за периметром проекту чи компанії. Якщо раніше лідер концентрував у себе максимальну кількість знань, контактів, прямого доступу до ключових людей, то зараз контакти із зовнішнім світом я щедро віддаю своїм командам (не одразу коли впевнена в них, але віддаю). Я активно знайомлю лідерів моїх проектних команд із тими, кого знаю, даю доступ до аналітики, до тих, хто далі працюватиме з продуктом. Так, це ризик, тому що кожен член команди стає обличчям та голосом проекту. І тут ми повертаємося до важливості інтеграції та кросфункціональності, щоб усі мали загальну картинку, а не фрагментарне уявлення, що відбувається. Наразі розподіл доступу до знань та контактів усередині команди – це нова точка сили.

Це принципи, за якими я зараз перебудовую команди. Я активно навчаю членів своїх команд, в яких я вірю, разом зі мною вирощувати сади. І паралельно – шукаю. Нових людей, які зможуть працювати та розквітати у командах садах. І проекти, які можуть приносити плоди, потрібні мені (і не лише).

Директор з комунікацій у System Capital Management

Наталія Ємченко

Бізнес ігри Тренінг Центр "Альянс"

Тимбилдинг. Доверие в команде.

Доверие в команде – не роскошь, а необходимость, особенно если команда хочет добиться успешности и эффективности. В своей книге Патрик Ленсиони «Пять пороков команды» показал, что отсутствие доверия в команде влечет за собой цепочку последствий, разрушающих команду.

 Согласно П. Ленсиони, фундаментом эффективной команды является доверие. Он представил  в форме пирамиды пять факторов, которые приводят к снижению эффективности командной работы. В основе пирамиды находится такой фактор, как «отсутствие доверия в команде». Отсутствие доверия приводит к уходу от конфликтов. Что, в свою очередь, приводит к безответственности, бесконтрольности и безразличию.

С другой стороны, безграничное доверие также может обернуться против команды, привести к той же безответственности, бесконтрольности, действиям сотрудников, направленных на удовлетворение исключительно личных интересов.

Примером такой «слепой веры» может служить случай, когда менеджер обладает достаточно сильным влиянием на команду.. Сотрудники выполняют его указания, не ставя их под сомнения, даже если они противоречат здравому смыслу и могут принести вред.  В 1966г. психиатр Чарльз Хофлинг на опытах продемонстрировал, к чему может привести такое безграничное доверие. Эксперимент заключался в том, что он звонил медсестрам по телефону, представлялся лечащим врачом и просил ввести пациенту сильнодействующее вещество с превышением дозы в 2 раза. В 95 % случаев медсестры выполняли это указание, даже не поставив под сомнение назначение «врача».

В 30-е годы XX века, изучая паровозные бригады, психологи обнаружили, что количество аварий и производственных травм выше именно в тех командах, где установилось наибольшее доверие: «Зачем я буду его проверять? Я ему и так доверяю», — объясняли свое поведение машинисты.

Абсолютное доверие разрушительно.

Становится разрушительным, при неправильной системе контроля. Для того, чтобы избежать подобных ситуаций, необходим баланс между доверием и контролем. Недостаточный  контроль  приводит к плачевным результатам, чрезмерный -  к перегрузке сотрудников, потере эффективности.

Как же установить правильный баланс в соотношении «контроль – доверие»? Как выйти на оптимальный уровень доверия в команде?

 

Оптимального баланса, который подходил бы для всех команд и для любого случая не существует.

 

Если мы зададимся целью, найти оптимальный баланс доверие - контроль, нам каждый раз будет необходимо учитывать несколько факторов: сфера деятельности компании; корпоративная культура; рабочая ситуация.

 

Сфера деятельности компании.

В какой бы сфере деятельности не работала компания, контроль обязателен. Причем, как утверждает П. Ленсиони, «горизонтальный контроль» - самый действенный. Когда члены команды контролируют друг друга, когда доверие строится на опыте, знании и понимании. Об этом подробнее вы можете прочесть в статье «Основы доверия в команде».

В компаниях связанных с производством, контроль, закладывается непосредственно в технологические процессы с тем, чтобы максимально исключить «человеческий фактор». Ярким примером могут служить такие сферы, как ракетостроение, фармацевтическое производство или атомная энергетика. В этом случае, доверие строится на соблюдении технологической дисциплины. Чем лучше отлажены технологические цепочки, тем выше уровень доверия в коллективе.

В компаниях, работающих в сфере торговли и сфере услуг гораздо сложнее осуществлять контроль. Здесь действует другое правило: «если работники компании не доверяют друг другу, то, как им могут доверять клиенты?». Регламентировать все рабочие моменты в этих сферах сложно – слишком много переменных. Поэтому успешность компаний во многом зависит от уровня доверия в командах и между отделами.

Недоверие в компаниях, чья деятельность связана с креативом и инновациями, убьет «на корню» любое начинание и любую идею. Жизнедеятельность рекламных, консалтинговых, юридических компаний не мыслима без доверия между сотрудниками, По крайней мере, в рамках отделов и рабочих групп.

 

Корпоративная культура.

Доверие, декларируется во многих современных организациях как основной элемент корпоративной культуры. Хотя культура многих из них исключает доверительные отношения. В организациях первых трех уровней – коричневом, фиолетовом, и красном действует правило «никому не доверяй». Тотальный контроль и беспрекословное подчинение лидеру лежат в основе деятельности этих организаций.

В синих и оранжевых организациях доверие становится частью корпоративной культуры. Тотальный контроль заменяется выборочным. А вместо подчинения лидеру  приходит подчинение установленным правилам. Излишний контроль так же как отсутствие доверия могут серьезно затормозить развитие таких организаций, снизить их эффективность.

В зеленых, желтых и бирюзовых организациях доверие является основой, безусловным компонентом не просто успешности, а самого существования компании. Понятие контроля, как таковое исчезает. Вместо него появляется понятие обратной связи. Для сотрудников этих организаций, сохранение доверия, является одним из ключевых жизненных приоритетов.

В жизни редко встречаются «монохромные» компании. Как правило, в одной и той же компании, скорее всего, сочетаются синее производство, оранжевый отдел продаж, зеленый сервис и желтый совет директоров. Соответственно, для успешной работы компании, уровень доверия в разных отделах должен быть разным.

 

Рабочая ситуация.

Любая компания, как живой организм постоянно развивается, проходит кризисы, преодолевает трудности. В жизни компаний есть периоды стабильности. Есть периоды, когда приходится прилагать все силы, для того чтобы выжить. Есть периоды неопределенности, и трансформаций, когда компания пытается перейти на следующий уровень развития. Соответственно, в зависимости от ситуации, меняются требования к команде

Многие руководители считают, что доверие в команде не является чем-то важным, чему необходимо уделять постоянное внимание. Основанием этому суждению они получают, наблюдая за ходом ежедневной операционной деятельности. Действительно, если в компании правильно подобран баланс между контролем  и доверием, то компания работает в стабильном режиме. Сотрудники ответственно относятся к выполнению заданий, конфликты случаются редко и быстро рассасываются, психологическая обстановка спокойная и доброжелательная. К сожалению, так бывает не всегда. По крайней мере, до тех пор, пока компания не вступит в период турбулентности.

Как только компании сталкиваются с кризисом, или намечаются изменения, градус напряжения начинает возрастать. Учащаются конфликты, появляется повышенная нервозность. Производительность падает. В то время, когда необходимо собраться и противостоять неблагоприятным обстоятельствам, быстро и безболезненно пройти переходный период, непозволительно большое количество энергии тратится на выяснение отношений. В этом случае, как раз, нужно временно ослабить контроль и больше доверять друг другу.

Совершенно противоположная ситуация, когда команде предстоит выполнить ответственное задание. Кода велики риски и ставки. Когда, в случае неудачи, компании грозят большие неприятности. В этом случае необходимо установить жесткий контроль и минимальный уровень доверия.

 

Выводы.

Еще ни одной компании не удалось избежать кризисных ситуаций с последующим снижением эффективности, изматывающими конфликтами и безрезультативными совещаниями. Первое, на что необходимо руководителю обратить внимание, - насколько правильно в ключевых командах установлен баланс соотношения контроль - доверие.  Чаще всего, низкий уровень доверия становится причиной разногласий в команде, отсутствия конструктивных решений, эффективного взаимодействия.

Умение устанавливать доверительные, открытые отношения - ключевой навык успешной команды.

Если постоянно и целенаправленно формировать его, то можно избежать множества проблем, которые на первый взгляд, не связаны между собой напрямую.

Не стоит бороться с последствиями – ищите причины. А мы вам в этом поможем.

 Тимбилдинг. Доверие в команде.

Автор: Николай Вокал
Руководитель Тренинг Центра "Альянс".

Эксперементальное обучение. (Experiential learning)

Тренинг Центр "Альянс" Тимбилдинг Киев.

Обычно подбор сотрудников в проектные команды формируются на основе 

их профессиональных качеств. Но любой специалист - он прежде всего 

человек. И ничто человеческое ему не чуждо.  Как результат в команде 

оказываются разные люди. Сталкиваются различные парадигмы и 

мировоззрения. Разные привычки и взгляды.

Если они прошли первичный отбор и попали в компанию, означает, что их 

hard skills на нужном уровне. А что же с их soft skills? Со способностями

решать межличностные проблемы, или хотя бы, не превращать обычные

рабочие ситуации в проблемы.

Как синхронизировать действия сотрудников и направить их силы на 

решение нужных задач?

Навыки СОТРУДНИЧЕСТВА достигаются только благодаря тренировкам, так

как "навыки" - это сфера подсознания! Это первая реакция на раздражение 

и неожиданные обстоятельства! 

Как показывает опыт для наработки soft skills лучше всего подходит 

интерактивная форма обучения - обучение через опыт (Experiential learning).

Тренинги Тренинг Центра "Альянс" позволяют  каждому участнику 

почувствовать себя членом команды и проверить уровень своих навыков 

работы в команде. Ведь только пропустив через себя опыт работы в команде 

вы сможете действительно разобраться и понять в чем суть этого явления -

тимбилдинг (Teambuilding) . А также приложить командные принципы к 

вашей реальной работе, осознать можете ли вы это использовать в 

реальности и что именно Вам для этого потребуется.

Эмоциональный интеллект (EQ): природа чувств.

  Из книги "21 урок для XXI века" Юваля Ноя Харари об эволюции, в частности, чувств:

" ...научные исследования функционирования нашего мозга и тела указывают на то, что чувства не являются уникальным духовным качеством человека и следствием «свободы воли». Скорее чувства представляют собой биохимические механизмы, которые используют все млекопитающие и птицы для быстрого вычисления шансов на выживание и продолжение рода. Чувства основаны не на интуиции, вдохновении или свободе – в их основе лежат вычисления.

  Когда обезьяна, мышь или человек видит змею, чувство страха возникает из-за того, что миллионы нейронов в мозгу быстро обрабатывают соответствующие данные и приходят к заключению, что вероятность гибели велика. Чувство полового влечения возникает тогда, когда другие биохимические алгоритмы вычисляют, что находящийся рядом индивид обещает высокую вероятность успешного партнерства и социальных связей.

  Нравственные чувства, такие как негодование, вина или прощение, обусловлены нейронными механизмами, отвечающими за групповое сотрудничество. Все эти биохимические алгоритмы совершенствовались миллионами лет эволюции. Если чувства одного из наших древних предков приводили к фатальной ошибке, то гены, сформировавшие эти чувства, не передавались следующему поколению. Таким образом, чувства не противоположны рациональности – они суть воплощение эволюционной рациональности.

  Нам непросто осознать, что наши чувства представляют собой результат вычислений, поскольку быстрый вычислительный процесс протекает далеко за порогом нашего сознания. Мы не ощущаем, как миллионы нейронов мозга просчитывают вероятности выживания и продолжения рода, и поэтому ошибочно полагаем, что боязнь змей, выбор полового партнера или отношение к Евросоюзу определяются некой таинственной «свободой воли».

 

В наших чувствах нет никакой магии, и все же именно они лучше всего помогают понять, чему нам учиться, на ком жениться, за какую партию голосовать. Я могу наслаждаться иллюзией контроля над своим внутренним миром, тогда как внешние наблюдатели никогда не поймут, что происходит у меня в мозгу и как я принимаю решения."

  Но не долог час, когда искусственный интеллект взломает и эту отличительную особенность людей

Тренинг центр "АЛЬЯНС".

Тимбилдинг Киев.

Тимбилдинг. Способность к адаптации.

Еще одно качество из категории Soft Skils - способность к адаптации.
Способность перевоплощаться в кого угодно и что угодно по ситуации. То качество, которое необходимо, чтобы добиться своих целей в ролевой игре и стать, в конечном счете победителем.
Журнал Fast Company дал определение адаптируемости как самой главной способности среди всех, которые необходимы для достижения успеха в XXI веке. 

Ролевые игры успешно используются в проведении коммуникативных тренингов, тренингов по тимбилдингу. Сама по себе ролевая игра носит скорее развлекательный характер. Но в руках опытного тренера она превращается в мощный инструмент обучения. 
В игровой реальности вы можете стать кем угодно. Попробовать себя в роли Джеймса Бонда или графа Калиостро, Маргарет Тэтчер или Клеопатры.  В любом случае, важна но не внешнее сходство. Главное - ваша эффективность, ваша способность к адаптивности. 
Покажите, что вы способны добиться целей своего героя. Найдите правильную линию поведения. И в этом случае вас оценят, потому что вы успешны. Вас будут ценить еще больше, потому что вы можете выступать в разных ролях, в соответствии с потребностями обстановки, командными задачами.
Мир экономики меняется так быстро и непредсказуемо, что только тем личностям и организациям, которые способны на резкую смену курса ради сохранения конкурентоспособности, удастся добиться процветания.

Николай Вокал
Игротехник, руководитель Тренинг Центра "Альянс"

Тимбилдинг Киев - узнать больше.

Зачем бизнесу коммуникативные игры?

Меня зовут Николай Вокал.

Я - сценарист и ведущий коммуникативных игр, игротехник.

Поговорим сегодня о новом формате проведения корпоративных мероприятий, - коммуникативных играх и квестах.

В отличие от традиционных застолий и программ в стиле «сиди и смотри», вечеринки в игровом, интерактивном формате подталкивают людей к конструктивному общению. Развивают интеллектуальные способности, логический и эмоциональный интеллект. Коммуникативные навыки – навыки переговоров и актерского мастерства.

Как-то один из клиентов, владелец крупного бизнеса спросил меня: «Вот скажите Николай,  если я каждый день решаю десятки сложнейших задач, зачем, еще во время отдыха напрягать свои мозги?»

Отличный вопрос!

Дело в том, что главной составляющей программ в игровом формате являются игры с захватывающими сюжетами, с множеством неожиданных поворотов и  увлекательными заданиями.

В процессе повседневной жизни, большинство из людей эксплуатируют свое рациональное мышление. На работе и в быту мы склонны думать и действовать рационально. Этому нас учили наши родители, затем в школе и институте. Лишь небольшая часть людей, активно использует ту часть своего интеллекта, которая отвечает за творчество, интуицию.  Свой эмоциональный интеллект. И, как показывает опыт, именно эти люди добиваются в жизни наибольших успехов.

Дело в том, что рациональное мышление  устроено так, что требует сосредоточения, внимания, напряжения, что приводит к колоссальным затратам энергии нашего мозга. Иррациональное, интуитивное, творческое мышление действует по иным принципам. Ответы на самые сложные вопросы приходят как будто не от куда. И теперь самое интересное - для этого вам не надо напрягаться, а наоборот нужно научиться расслабляться. Но только не так, как расслабляются на диване. Здесь, наверно больше подойдет слово «растормаживаться».  Еще необходимо научиться использовать свою интуицию, включать свое творческое начало.

Задача игр, как раз и состоит в том, чтобы в легкой доступной форме научить  новым приемам решения задач. Показать пути, как можно сделать так, чтобы вы тратили меньше времени и энергии на работе. Сделать так, чтобы у вас оставалось больше сил после работы на семью, увлечения и опять же на саморазвитие.

Понятно, что это не так просто. Особенно, когда мы уже привыкли за столько лет, действовать по наработанным схемам. Вот здесь, как раз и могут пригодиться коммуникативные игры и квесты.

На этом пока все. До следующих встреч.     

С вами был Николай Вокал.

http://www.eventbest.com.ua/teambuilding.htm