Маніфест Лідера-Садівника (живих команд).
«Люди за своєю істоти громадські», сфорулював Аристотель за кілька сотень років до нашої ери. Точніше – написав у «Нікомаховій етиці». І відповідно до цього закону людської природи люди існують разом. Разом живуть, разом працюють, разом борються, разом будують. Для цього об'єднуються. У тому числі – у команди.
Я працюю із командами 25 років. Спершу я їх будувала, як бойові машини. Останні років 7-8 - вирощую, як сади, що приносять плоди. Вірю, що успіх не за командами-машинами, але за командами-садами (цілком собі технологічним).
Сьогодні досвід у чверть століття я формулюю у маніфест лідера-Садівника. Або Маніфест живої Команди. У маніфесті шість пунктів, шість мАксим, шість постулатів команд-садів, причому – плоди, що приносять.
Максима 1. Віддати лідерство командам
Мої Команди-сади мають плодоносити. І щоб урожай був щедрим, я віддаю левову частку (але не все) лідерство командам. Я віддаю ініціативу (приходьте з ідеями), контроль над швидкістю (і взагалі багато контролю) командам. Головне правило – з питаннями Команди приходять до мене самі, з ідеями – самі, з алармами – самі.
Це можливе лише якщо Команди вміють думати з позиції власника. І навчити цьому, переконатися в тому, що у команд потрібна мені-садівнику оптика – моє ключове завдання. Наступне завдання – синхронізація: всі члени команди розуміють, яку проблему та біль вони вирішують, самі шукають найбільш ефективні інструменти, і лише потім приходять їсти їх мені.
Далі – я вручаю Командам їхні проектні компаси (КПЕ та дашборди) та правила комунікацій. Щоб не збитися зі шляху.
По-перше, я даю командам впливати на результат від початку до кінця, а це насправді головний запит справжніх професіоналів. По-друге, я знімаю із себе величезний обсяг мікроменеджменту.
За мною залишаються питання пошуку талантів, побудови зв'язків із сильними світу цього та гарантування виконання домовленостей (тут я такий собі лідер-інститут).
Максима 2. Командам-садам – спільне зростання.
Хороша Команда-садок росте. Це її головна відмінність від команди-машини. При правильному відході команда-сад рік у рік стає сильнішою, перетворюється на екосистему. Правильний догляд може бути різним, але він має бути націлений лише на спільне зростання. Усі члени команди, у тому числі лідер-Садівник – частина цього зростання. Але садівник постійно повинен проектувати таке спільне зростання, усвідомлено та з максимальною увагою. Саме спільне зростання: через проекти, ігри, креативні борди, освітні програми. Всі інструменти хороші, якщо вони про спільність та взаємодію заради розвитку саду.
Максима 3. У команді саду немає непотрібних дерев. Плоди приносять усі.
Доступ до успіху (до плодів) має кожен член Команди. Тому що в командах-садах плоди приносять усе і внесок у врожай робить кожен. Це – несуча конструкція успіху. Якщо якась функція не бачить, не розуміє свого внеску в урожай сьогодні, обділена увагою садівника і починає дивитися на сад як на щось відбільне - дуже швидко вона стане неефективною, іноді навіть токсичною. Причому настільки, що може навіть отруїти весь урожай, а в гірших випадках - занапастити всю команду, весь проект.
Максима 4. Урожай залежить від усього саду (тобто відповідальність – розподілено)
Якщо раніше кожен відповідав лише за свій шматок роботи, то в моїх командах я навмисно розподіляю відповідальність. Більше не можна відповідати лише за власний фрагмент і більше ні за що. Чому? У період великих змін дуже важлива як автономність, а й синхронність. Все змінюється дуже швидко і якщо людина сфокусована на процесі і забуває час від часу звірятися з великим завданням, то з великою ймовірністю він генерує не те, так не враховує зміни, що відбулися в інших фрагментах. Тому зростання загальне, успіх спільний, відповідальність - розподілена між членами Команди.
Максима 5. У команді-саду нормально експериментувати (в рамках основних законів природи, само собою)
Ми весь час шукаємо нові шляхи зробити плоди смачнішими, а врожай – багатшим. Пошук нового вимагає готовності експериментувати, не бояться помилятися і має на увазі, що в командах має впроваджуватися культура, в якій невдача не є фатальним провалом. Головне – винести уроки та рухатися далі. Ще це має на увазі постійний запит на нові сфери, захід трохи ширший, ніж сам проект, тому що зараз круті ідеї народжуються на перетині того, як ваша команда працює з іншим, незрозумілим, новим і іноді контроверсивним. Команда, яка боїться виходити за периметр зрозумілого – це, швидше за все, команда, яка не може давати крутий результат.
Дуже багато про культуру, яка стимулює експеримент і толерантна до помилок, говорить Рей Даліо у своїй книзі «Принципи». Це книга про те, що перемагають не найзубастіші і найсильніші, а перемагають ідеї. Нові ідеї, без яких страшно жити. І які є комусь впроваджувати.
Максима 6. Команда росте як садок, якщо немає скляної стелі (і стін). Чере
Завдання лідера зараз – давати максимально прямий доступ членам своєї команди до гравців, які перебувають за периметром проекту чи компанії. Якщо раніше лідер концентрував у себе максимальну кількість знань, контактів, прямого доступу до ключових людей, то зараз контакти із зовнішнім світом я щедро віддаю своїм командам (не одразу коли впевнена в них, але віддаю). Я активно знайомлю лідерів моїх проектних команд із тими, кого знаю, даю доступ до аналітики, до тих, хто далі працюватиме з продуктом. Так, це ризик, тому що кожен член команди стає обличчям та голосом проекту. І тут ми повертаємося до важливості інтеграції та кросфункціональності, щоб усі мали загальну картинку, а не фрагментарне уявлення, що відбувається. Наразі розподіл доступу до знань та контактів усередині команди – це нова точка сили.
Це принципи, за якими я зараз перебудовую команди. Я активно навчаю членів своїх команд, в яких я вірю, разом зі мною вирощувати сади. І паралельно – шукаю. Нових людей, які зможуть працювати та розквітати у командах садах. І проекти, які можуть приносити плоди, потрібні мені (і не лише).
Директор з комунікацій у System Capital Management
Наталія Ємченко
